製薬会社に対する営業組織の設計
課題
ある大手製薬会社の営業組織は、営業資源配分の点において複雑な課題を抱えていました。その企業の営業組織は多くの営業員を抱えており、営業員は各々の持つ担当開業医リストのうち25%をターゲットとすることが求められていました。明確なターゲット顧客選定のガイドラインがマーケティングチームから提示されていたにも関わらず、実際には営業員はリストの15%程度しかカバーしていませんでした。
結果
12ヵ月後、営業員のターゲティングの効率性は40％向上し、売上は大幅に改善しました。また、理にかなっていないと思われていた営業員の行動は、実は様々な顧客の組み合わせからくる現実社会でおこるジレンマであると認識されるようになりました。営業はマーケティングガイドラインを否定するのを止め、またマーケティングは営業が間違った顧客に訪問していると批判するのを止めました。そして、よりマーケティングと営業の協力がスムーズに行われ、他の活動においても良い結果を生むようになりました。
アプローチ方法
現在の医薬営業分野での微妙な問題を反映するように、マーケティングチームによる顧客セグメンテーションと評価分析の範囲を拡げました。例えば、複数の医師がいる診療所への対応、訪問規制、既存の顧客との関係、保険支払い人による影響、複数の営業員によって担当される顧客に対する営業員責任分担などの分析も行うことにしました。ZSは、これらの課題や各テリトリーが抱える問題を反映した訪問計画案を各テリトリーについて作成し、十分な情報を得たうえで行動する営業員がいかに売上とインセンティブコンペンセーション（給与・報酬）を伸ばしているかを紹介しました。また、営業員にはその計画の実行前に目を通し、必要な変更を加える機会を設けました。現場の営業員がプロセスに参加することにより、ターゲティング計画に磨きをかけ、訪問計画の主体的責任をマーケティングから営業に移すことに成功しました。つまり、計画をより深く理解することで、質の高い訪問計画の作成と実行ができたのです。